В.В. Казаков

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ, ОРИЕНТИРОВАННОЕ НА РЕЗУЛЬТАТ: ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ ВНЕДРЕНИЯ В РОССИИ

Рассматриваются проблемы внедрения бюджетирования, ориентированного на результат (БОР). Продемонстрированы его концептуальные идеи на примере коммерческих организаций и проведена аналогия с «государственной машиной». Основная идея статьи заключается в том, что БОР должен стать многогранным механизмом повышения качества бюджетных услуг при одновременной экономии бюджетных средств, при котором смещаются акценты: с расходования государственных средств (исполнения бюджета) на реализацию государственных функций. А для этого нужны четко поставленные цели, пути их достижения, требуемые ресурсы.

В рамках реформирования бюджетного процесса в России проявлено немало важных инициатив. Многие из них связаны с совершенствованием управления государственными расходами, поскольку общество заинтересовано в рачительном расходовании средств, аккумулируемых в бюджете из разных источников доходов, а государство призвано обеспечивать результативность и эффективность государственных расходов. Среди них и бюджетирование, ориентированное на результат, родившееся в ответ на осознание незаинтересованности государственных служащих (при сложившейся практике управления) в экономии бюджетных средств и повышении качества услуг, финансируемых из бюджета.

Рождение идеи БОР (Performance budgeting) обусловлено желанием перенять опыт коммерческих организаций для того, чтобы повысить качество бюджетных услуг, обеспечить результативность и эффективность бюджетных расходов, ориентировать деятельность министерств и ведомств на достижение конкретных, социально-значимых результатов. «Государство» решило воспользоваться теми эффективными инструментами управления, которые бизнес успешно применяет, сосредоточить усилия государственных органов на приоритетных для общества направлениях и мотивировать государственных служащих повышать качество оказываемых услуг при одновременной экономии бюджетных средств .

Во всех странах БОР декларируется как средство достижения целей государства и общества. Несмотря на это, разные интерпретации термина «performance budgeting», неоднозначность понимания учеными и политиками сути БОР, равно как и способов реализации БОР, а также отсутствие конструктивного диалога заинтересованных сторон по вопросам БОР привели к тому, что многие концептуальные идеи БОР отошли на задний план или вовсе затерялись в пучине злободневных задач и рутинных дел. Отсутствие целостного, понятного всем и, главное, общепризнанного представления о том, как должен действовать механизм БОР в России, порождает ситуацию «лебедя, рака и щуки» и... немало проблем.

Для того чтобы стереотипы профессиональной жизни и реалии бытия не порождали предубеждение в отношении отдельных элементов БОР, обратимся к его концептуальным идеям на примере бизнеса, только потом проводя аналогию с «государственной машиной». Думается, это весьма полезно для осознания проблем внедрения БОР в России как первого шага на пути к светлым перспективам.

Проблемы удобно продемонстрировать, посмотрев на процесс управления с трех позиций.

Первый аспект - мотивация людей. Представим себя менеджерами компаний. Верите ли вы, что людей можно заставить полностью выкладываться и задействовать все свои творческие способности ради получения прибыли компанией и дивидендов владельцами? Альтруисты есть, но их немного. Большинству же людей важно позаботиться не только об обеспечении собственной жизни, но и близких людей. Их собственные интересы чаще всего гораздо важнее общественных (своя рубашка ближе к телу), и они приспосабливаются к тем или иным ограничениям жизни, ища способы, как в сложившихся условиях наилучшим для себя образом удовлетворить собственные потребности и реализовать собственные интересы.

Чтобы задействовать весь потенциал людей, их надо мотивировать, сделать так, чтобы интересы людей и компании гармонично сочетались, а действия всех, кто работает в компании, были сонаправлены.

Несмотря на некоторую условность и искусственность такого терминологического деления, оно обращает внимание на существенное различие в самоощущениях наемных работников и сотрудников, в их поведении, в их отношении к компании и друг к другу. До тех пор пока человек (на сознательном и подсознательном уровнях) не ощущает себя частью целого и воспринимает компанию как временный источник удовлетворения собственных интересов (т.е. мыслит категориями наемных работников), он будет делать только то, что от него требуют за эту заработную плату. Не осознавая неизбежности своей лепты в процветание или прозябание компании, «наемный работник» со своих позиций оптимизирует ситуацию (получить как можно больше, отдав как можно меньше), руководствуется краткосрочными выгодами (как можно больше и сейчас) и присматривает место «где лучше», вместо того, чтобы созидать это «лучшее». Конечно, и сотрудники руководствуются собственными интересами, но их отличает ответственность за свои действия, свою жизнь и жизнь компании, а также понимание выгод сотрудничества (СО-трудничать) как для процветания целого, так и для процветания каждого. Как следствие, они не ждут указаний (предписаний, распоряжений и т.п.), а делают все, что в их силах, поскольку внутренне мотивированы на процветание целого.

Трансформация от «наемных работников» к «сотрудникам» связана с искоренением потребительского отношения как самой компании к сотрудникам, так и

сотрудников к компании, что на самом деле выгодно всем. Однако эти преобразования могут быть возглавлены только высшим руководством. Здесь задействованы механизмы оплаты труда, приема служащих на работу и их ротации, распределения ответственности и полномочий, участия людей в управлении, информирования, выделения и взаимодействия центров ответственности и все то, что помогает «скорректировать» нужным образом ментальность людей. Конечно, это -предмет отдельного обсуждения.

Как мотивировать государственных и муниципальных служащих стремиться к высокому качеству результатов своей деятельности при одновременной экономии бюджетных средств? Хотя человек и вынужден действовать в рамках определенных ограничений, накладываемых законодательством и сложившимися социально-экономическими отношениями, все же он руководствуется в первую очередь своими собственными интересами. Каким бы жестким и стопроцентным не был контроль извне, какими бы изощренными и продуманными не были схемы государственного устройства и распределения бюджетных средств, каким бы обширным ни было законодательство, собственные интересы будут на первом месте. Без проработки вопросов мотивации мы столкнемся с бутафорией, пустыми словами и ситуацией «хотели как лучше, получилось как всегда». И тому уже есть примеры.

Если в рамках БОР не реализованы адекватные механизмы мотивации, то сомнительны сами ожидания действенности этого инструмента для повышения качества государственных услуг и экономии бюджетных средств (как следствие - повышение качества жизни и удовлетворенности населения, действительно, не на бумаге). Спектр вопросов, связанных с мотивацией служащих, - ключевой, ибо мотивация определяет то, как в реальности будут реализованы те или иные решения (как приправа придает тот или иной вкус основным продуктам). Более того, важна мотивация не только служащих, но и населения (например, там, где население должным образом мотивировано, потребуется гораздо меньше средств на поддержание порядка и достижение социально-значимых результатов), а для этого - прозрачность расходования бюджетных средств.

Необходимо обратить внимание на следующее: а) важность предоставления в рамках БОР полномочий и соответствующих возможностей муниципальным образованиям и конкретным людям на местах (с обеспечением соответствия их ответственности полномочиям); б) важность сбалансированности ресурсов и обязательств; в) важность стабильности «правил игры» в системе государственного управления и конструктивного взаимодействия различных уровней власти; г) важность улучшения положения муниципального образования и его населения в случае достигнутой сегодня экономии (например, возможность использовать эти средства для решения каких-либо дополнительных задач сегодня или сохранить их для будущих инвестиций на данной территории); д) важность вовлеченности всех людей на местах в решение местных проблем и благоустройство муниципальных образований, наконец; е) важность самостоятельности муниципальных образований в поиске способов решения муниципаль-

ных задач и возможностей привлечения средств бюджетов других уровней в соответствии с единым для всех общепризнанным порядком.

Бюджетирование, ориентированное на результат, должно, в первую очередь, побуждать людей искать резервы и объекты совершенствования в собственной деятельности, позволяющие экономить бюджетные средства, достигать наилучшим образом конкретных социально-значимых результатов и, тем самым, собственными усилиями повышать качество жизни населения на данной территории .

Второй аспект - реализация управленческого цикла, состоящего из логически последовательных шагов. То, как мы их понимаем, влияет на организацию деятельности и непосредственное осуществление управления.

Процесс управления не существует вне целей (иначе не ясно, куда мы хотим двигаться), поэтому первый шаг управленческого цикла связан с формулированием миссии, видения, целей и задач компании. Можно сколько угодно говорить о прибыльности компании и эффективности ее деятельности как об основных целевых показателях, но успех компании зависит от того, насколько гармонично ее деятельность впишется в социальноэкономические отношения и насколько результаты ее деятельности будут соответствовать ожиданиям различных заинтересованных сторон (в первую очередь потребителей). Если компания идеально делает «что-то», но это «что-то» никому не нужно, то не будет смысла в ее существовании. Поэтому цели, можно сказать, служат проекциями ожиданий различных заинтересованных сторон («цель мира лежит вне мира»). Более того, финансовые цели - лишь побочный эффект достижения целей, обусловленных интересами заинтересованных сторон. А значит, нужна сбалансированная система показателей (ССП), устанавливающая баланс между интересами различных сторон, между финансовыми и нефинансовыми показателями, между прошлым и будущим компании. Причем цели должны быть измеримы в том смысле, что есть возможность оценки, движется ли компания в нужном направлении и как успешно.

Поскольку процесс установления целей в какой-то степени субъективен и не застрахован от неточных ориентиров и ошибочного выбора целевых показателей, то весьма опасно давать оценки деятельности (хорошо или плохо) и принимать решения (наказать или премировать, повысить или уволить, финансировать или урезать финансирование и т.п.) на основе формального достижения ожидаемых результатов. Другими словами, сами целевые уровни должны иметь вспомогательный характер для дальнейшего анализа причин того, почему они не достигнуты, равно как и того, почему и как они достигнуты, учитывая все сопутствующие обстоятельства и результаты (для того чтобы в следующий раз быть точнее в своих формулировках результатов). Иначе можно столкнуться с манипулированием результатами, демонстрацией ложной эффективности (либо только на бумаге, либо в ущерб будущему или важным социальным программам и т.п.), формализмом и очковтирательством. Под лозунгом повышения эффективности порой предпринимаются странные действия.

В этом смысле стоит отметить, что формулирование результатов и отчетность по ним перед вышестоящими структурами в надежде на выделение большей доли бюджетного пирога дискредитирует БОР. Формулировать результаты необходимо для реализации БОР, но вовсе недостаточно. БОР отличает тщательное изучение заинтересованных сторон, использование сформулированных показателей как основы управленческого цикла в рамках муниципального образования, субъекта Федерации или государства в целом, приоритет целей, отражающих интересы населения и самостоятельность служащих в определении направлений расходования ресурсов (в противоположность контроля расходования средств по сметам). Вопросы построения ССП для разных уровней власти и их практического использования для решения задач управления не менее, чем вопросы мотивации, заслуживают подробного обсуждения, но пока останутся в стороне, чтобы не заслонить логику управленческого цикла.

После того как стали ясными целевые направления, можно проанализировать альтернативные варианты действий, системные ограничения и критерии сравнения альтернатив с тем, чтобы выбрать оптимальное решение. Ясно, что это очень важный шаг, поскольку оптимальное решение является таковым с точностью до тех альтернатив и ограничений, которые приняты во внимание, а также предпочтенного критерия принятия решений. Малейшие изменения в «формулировках» будут давать иной результат, но здесь хочется обратить внимание на важнейшее осознание в истории бизнеса, которое поменяло отношение к проблемам и способам их решения, побудило изучать любую проблему (впрочем, как и принимать любое решение) с системных позиций.

Большинство проблем порождено структурой системы, которую создаем мы сами (другими словами, ее элементами и взаимоотношениями между ними). В мире все взаимосвязано, у любого следствия есть причины и обстоятельства, которые «позволили» этому следствию наступить. Однако корневые причины проблем, как правило, находятся не в том месте, где проблема проявляется, и возникают задолго до момента ее наблюдения. Если не признается факт существования той или иной проблемы, если проблема по тем или иным соображениям не озвучивается или толком не формулируется, если человек, который сталкивается с симптомами проблемы, остается один на один в борьбе с проблемой, то шанса избавиться от проблемы просто не существует. Можно, конечно, надеяться, что проблема исчезнет сама собой или сделать что-нибудь, смягчающее проблему до приемлемого состояния. Можно даже попытаться решить ее наилучшим в данных условиях образом. Но избавиться от проблемы и ее негативных последствий навсегда можно только тогда, когда в системе или ее окружении будут найдены порождающие ее первопричины и произведены соответствующие изменения. А для этого нужно объединить усилия всех специалистов компании из разных структурных подразделений, что, в свою очередь, требует отказаться от практики наказания (Речь не идет о наказаниях, которые применимы ко всем независимо от служебного положения (например, увольнение при

появлении на рабочем месте в нетрезвом виде), заменяющие на определенном этапе культуру поведения в случае, когда отсутствует внутренняя ответственность человека за происходящее.) Страх наказания вышестоящими лицами неизбежно порождает ложь и барьеры между структурными подразделениями, а на основе ложной информации, да еще и в условиях межструк-турных противоречий, заведомо не могут быть приняты верные управленческие решения. Поэтому мы заинтересованы в том, чтобы найти в себе смелость признать свои проблемы и ошибки. Только в этом случае появляется надежда получить правдивую информацию.

Каждый человек в этой системе вынужден подчиняться системным правилам. По оценкам американского гуру Э. Деминга, 96% всех несоответствий и ошибок обусловлено влиянием системы и только 4% - влиянием человеческого фактора (Позднее эти цифры были им же уточнены (98:2), однако важны не числа, а их порядок.) . Таким образом, увольняя или наказывая отдельно взятого человека, мы вряд ли избавляемся от причины проблемы, поскольку чаще всего он просто ничего не мог изменить, «работает система». Если мы хотим избавиться от проблемы, надо менять систему в целом, а не убирать отдельных людей.

Еще несколько важных нюансов принятия решения с системных позиций. Система - совокупность взаимосвязанных элементов, обладающая некоторым свойством, не присущим ни одному из ее элементов по отдельности . Каждый элемент обладает многочисленными свойствами, которые проявляются только при взаимодействии элементов. Взаимодействие элементов порождает свойство, присущее самой системе (как совокупности находящихся в разных отношениях элементов), - интегративное свойство. При этом свойства отдельных элементов могут не только усиливаться, но и гаситься). Прежде чем выбирать оптимальное решение, следует задуматься над природой имеющихся ограничений деятельности и направить усилия на поиск способов, помогающих их ослабить или снять. Если это удается сделать, то возможности системы становятся шире, а как известно, производительность системы определяется ее узким местом. Кроме того, все решения должны быть подчинены тому, чтобы «вывести» узкое место за границы системы (если узкое место в результате решения перекочевало в другую часть системы, то ресурсы на реализацию решения были потрачены напрасно. Важно помнить, что чем лучше мы представляем последствия и причины в рамках системных взаимодействий, тем менее возможны управленческие ошибки. Попытки бездумно копировать чужой, хотя и успешный, опыт редко приводят к ожидаемым результатам. Положительные результаты были получены для другой системы и других условий. Как говорят японцы, если в болоте появилась новая лягушка, то это уже другое болото. Поэтому надо искать свой путь, изучая собственную деятельность с системных позиций и учитывая ее специфику.

Когда сложилось четкое представление о том, что нужно делать для достижения целей, осталось только согласовать различные аспекты деятельности, скоординировать действия структурных подразделений и отдельных сотрудников, проверить обеспеченность

деятельности ресурсами и убедиться в том, что ожидаемые результаты действительно достижимы. Составление бюджета - следующий шаг.

Обратим внимание на то, что процесс составления бюджета в современной компании выполняет множество функций, начиная от координирования и диспетчирования и заканчивая мотивацией и информированием, при условии, конечно, что он организован должным образом. План - ничто, планирование - все, как говорил Эйзенхауэр . Поэтому при составлении бюджета делаются акценты на углубление понимания различных аспектов деятельности компании, на поиск возможных узких мест и предварительный анализ деятельности с тем, чтобы предусмотреть и предотвратить какие-либо негативные ситуации. Бюджетная информация имеет большую ценность, если она позволяет проследить формирование обобщающих целевых показателей, начиная от норм и нормативных затрат на единицу чего-либо (продукции, услуги и т.п.) .

Если при осуществлении деятельности планы и бюджеты не нужны или используются только в качестве некоего справочника о доступности ресурсов для распоряжения, то процесс составления бюджета формален и малопригоден для управления, а сам бюджет не является эффективным инструментом управления. В продвинутых компаниях стремятся к тому, чтобы планы были близки каждому человеку компании и могли служить «настольным руководством» к действию, чтобы в каждый момент времени он имел возможность сопоставлять то, что запланировано, с тем, что получается. Но не для того, чтобы сделать так, как прописано в бюджете, а для того, чтобы своевременно констатировать, какие обстоятельства и нюансы текущей ситуации делают исполнение плана невозможным или целесообразным. Эти детали важны для дальнейшего совершенствования деятельности компании.

Дальше наступает черед сравнения фактической деятельности с запланированной (фактических результатов с ожидаемыми, планируемыми) и анализ исполнения бюджета. Этому шагу присущи как рутинные операции, связанные с выявлением величин отклонений, так и творческие, обусловленные анализом причин отклонений и поиском объектов совершенствования, если опять-таки к этим отклонениям правильно относиться и не искать виновных.

В отношении первых (рутинных операций) давно осознано, что чем меньше специально отведенного времени и ресурсов они будут отнимать, тем лучше. Поэтому реорганизуется учет первичной информации таким образом, чтобы в момент совершения хозяйственной операции автоматически выявлялось отклонение факта от плана, обусловленное влиянием одного (активного в данный момент) фактора. Другими словами, делается сложная проводка. Фактическая сумма документа представляется плановой суммой и отклонением факта от плана. Тогда отклонения выявляются в режиме реального времени (точнее, по мере обработки первичных документов), что не только экономит время и ресурсы на осуществление этих операций, но и открывает возможности оперативного самоконтроля.

Анализ отклонений и их причин не должен сводиться, как отмечалось, к поиску отличившихся и про-

винившихся. Он должен быть направлен на поиск объектов совершенствования. Бюджетную информацию важно рассматривать как ориентир, сравнение с которым позволяет все лучше и лучше понимать системные взаимосвязи деятельности и принимать на основе анализа отклонений корректирующие решения. Тогда процесс составления и анализа исполнения бюджета оказывает реальную помощь управленцам, поскольку человеческий мозг так устроен, что он всегда принимает решения, сравнивая что-то с чем-то. «Сравнение себя с самим собой в идеале (по плану) или в прошлом» в рамках процесса бюджетирования в сочетании со «сравнением себя с другими» в рамках процедуры бенчмаркинга позволяет увидеть то, что требует последующих корректирующих решений.

Обращаясь к последнему шагу в управленческом цикле - принятие корректирующих решений, следует упомянуть еще один важный вывод теории систем. Прежде чем принимать на основе выявленных отклонений управленческие решения, важно выявить природу вариаций. Дело в том, что если эта вариация внутренне присуща системе, то любое оперативное вмешательство будет только ухудшать результаты функционирования системы. В этом случае, если есть желание уменьшить отклонения, требуются системные преобразования, возглавляемые высшим руководством. В случае же, когда имеются особые причины вариабельности, ничего конкретного о системе сказать нельзя (ни о каких преобразованиях системы лучше речь не вести) и требуются оперативные решения, принимаемые на местах, которые приведут систему в статистически управляемое состояние.

Без всего вышесказанного бюджетирование вряд ли станет действенным инструментом повышения качества бюджетных услуг и экономии бюджетных средств, каким заявлен БОР. Как видно, ключевая идея БОР - не просто планировать, не просто анализировать исполнение бюджета, а видеть за выявленными отклонениями то, что можно улучшить.

Третий аспект управления - информационная поддержка управленческих решений.

По большому счету, здесь следовало бы прежде рассмотреть взаимодействие различных уровней власти, делегирование полномочий и весь спектр управленческих решений, но эта задача невыполнима в рамках столь ограниченного объема. Поэтому остановимся лишь на критериях и логике принятия управленческих решений, позволяющих рачительно расходовать бюджетные средства на примере муниципальных образований.

Даже те средства, которые есть у муниципальных образований, можно использовать по-разному. Для рачительного расходования бюджетных средств и систематического давления на уровень потребляемых ресурсов надо анализировать те траты, которые возникают в муниципальном образовании. Не столь важно, какая у нас организационная структура и где у нас находится (в каком департаменте) тот или иной человек, как и кому подчиняются. Важно, как эти люди связаны между собой. Описание процессов - описание взаимодействий сквозь те структурные подразделения, которые есть в муниципальном образовании.

Чтобы повышать эффективность деятельности, вовсе не обязательно ее оценивать, гораздо важнее искать потери и устранять их. Тогда неэффективные затраты исчезнут сами собой. Все потери так или иначе связаны с организацией процессов (либо сам процесс организован недолжным образом, либо они - результат недолжной организации взаимодействия процессов, таких большинство).

Понять, в чем и где можно улучшить нашу деятельность, можно, если проанализировать цепочку процессов и выявить те среди них, которые не добавляют ценность заинтересованным сторонам, в первую очередь потребителю. Если будет найден способ избавиться от таких процессов, неизбежно связанных с потреблением ресурсов, то тогда будет достигнута экономия не за счет заинтересованных сторон. Ясно, что механизм управления затратами должен быть увязан с механизмом мотивации сотрудников (нельзя их заставить экономить «чужие» средства).

Несмотря на то что муниципальные образования сейчас находятся в очень трудных условиях, и еще многое предстоит узаконить, чтобы каждое из них могло полноценно выполнять менеджерские функции, уже сегодня они могут заняться анализом процессов и искоренением потерь. Смещение акцентов в понимании природы затрат выявляет потребность сбора первичной информации о тратах ресурсов в разрезе процессов. Поэтому процессное представление влияет и на организацию учета, и на организацию планирования, и на процесс управления (внедряется методология АВС, АВВ, АВМ).

Если продолжить мыслить категориями «исполнения бюджета» и свести БОР к формулировкам результатов, то у нас не будет никакого БОР в принципе. БОР должен стать многогранным механизмом повышения качества бюджетных услуг при одновременной экономии бюджетных средств, при котором смещаются акценты: с расходования государственных средств (исполнения бюджета) на реализацию государственных функций. А для этого нужны четко поставленные цели, пути их достижения, требуемые ресурсы. Важно договориться и о терминологии БОР. Важно, чтобы муниципальное образование четко понимало тот объем средств, которым можно распоряжаться не только в текущий момент, но и на достаточно длительную перспективу. Нужно взращивать внутреннюю ответственность, чтобы не было необходимости внешнего контроля (как операции, не добавляющей ценность потребителю (населению) - ключевой заинтересованной стороне).

Радует то, что многие люди понимают, чего не хватает для «полного счастья», что и как надо менять в государственном устройстве. А это значит, что у нашей страны и каждого из нас может быть светлое будущее, если мы осознаем свое единство и взаимозависимость, перейдем от дискуссий к диалогу, позволяющему слушать и слышать друг друга (разве так уж важно, «кто сказал мяу»), не только объединим все самые ценные соображения в единую картину, но начнем также хорошо, как и говорить, действовать, отказавшись от двойных, тройных и иных стандартов поведения.

ЛИТЕРАТУРА

1. Лавров А.М. Среднесрочное бюджетирование, ориентированное на результаты: международный опыт и российские перспективы // Финансы.

2004. № 3. С. 9-10.

2. Райшауэр Р. Бюджетный процесс в США // Международная общественная конференция по проблемам финансов (Вашингтон. 3-5.12.97).

Режим доступа: http://www.owl.ru/win/books/budget/b18.htm

3. Ресин В.И. Управление развитием города. Опыт системного исследования. М.: Голос, 1996. 255 с.

4. Эйзенхауэр Д. Крестовый поход в Европу / Пер. с англ. Е.М. Федотова. Смоленск: Русич, 2000. 528 с.

5. Среднесрочное финансовое планирование в регионах и муниципальных образованиях: Учебное пособие, практические рекомендации. Сер.

«Проект «Финансовое планирование». СПб.: ГП МЦСЭИ «Леонтьевский центр», 2005. 240 с.

Статья представлена кафедрой финансов и учета экономического факультета Томского государственного университета, поступила в научную редакцию «Экономические науки» 20 декабря 2006 г., принята к печати 27 декабря 2006 г.

ЗАДАЧИ → ШАГИ К ЦЕЛИ → ОТЧЕТ О РЕЗУЛЬТАТЕ

Кстати, обратите внимание: вся эта цепочка из шести пунктов на самом деле есть два раза повторение трехчлена «проблема - анализ - решение», просто второй раз (как «задачи - шаги к цели - отчет о результате») этот трехчлен реализуется на более низком, на более конкретном уровне.

Отработанное умение строить свою деятельность по этой схеме называется навыком целесообразного действования . Так вот,

Проблема заключается в том, что люди так не живут, такого навыка не имеют или используют его крайне узко.

Картинка из жизни - ваша знакомая описала проблему: «Вот у меня…» (не так выгляжу, депрессии и прочие проблемы в личной жизни). Вы ждете: что последует за этим? За этим последовало то, что в следующие пять минут (то есть очень коротко, вам крупно повезло) вам эту же проблему описали по второму кругу.

Возможно, немного другими словами.

Если вы не отреагировали,

то есть не стали кивать головой, задавая сочувственные вопросы и переживательно вздыхая,

вы услышите описание того же самого в третий раз…

Хорошо, вы в порядке исследования пробуете дать подсказку: «Да, я понял. Проблему ты сформулировала - и что дальше?» У вашей собеседницы глаза стекленеют, она полностью растерянна…

Если вы молчите, через минуту может прозвучать неуверенное: «Наверное, надо начинать работать над собой?» Вы слышите, что реального содержания за этими словами - никакого, но похоже, это единственное, что ваша собеседница может на эту тему выговорить.

Практикум

В течение ближайших трех дней отмечайте все ситуации, когда люди в разговоре констатируют проблему, и отследите, сколько раз после этого они поставили себе вопрос: «Что теперь делать? Как ее можно решить?»

Но вопрос не риторический, не со страдальческой интонацией «Что делать?!», когда глаза говорят, что делать нечего и проблема ужасная, а вопрос - как реальный, деловой вопрос.

Научившись отслеживать переход от проблемы к решению (а чаще - отсутствие этого перехода) в общении и жизни окружающих вас людей, начните отслеживать свое общение, свое мышление, свою жизнь.

Помощником можете сделать себе плакат:

Итак, проблема ясна: люди в проблемах застревают. Мучаются проблемами, думают о проблемах, выкарабкиваются из проблем - и остаются в проблемах. Разобравшись с этим, принимаем -

Решение (ставим общую цель) : переосмыслить свой способ жизни и перестроиться с пережёвывательно-пережива тельного отношения на отношение деловое, строя каждую отдельную деятельность и линию жизни по схеме:

Сбор реальных данных →

Анализ причин затруднений, поиск корней проблемы →

Определение направления решения, постановка общей цели →

Формулирование конкретных задач →

Прописывание цепочки реальных шагов, постановка конкретных целей

Ближайшая конкретная задача : научиться делать это в своем бизнесе.

Да, для начала! Потом - во всех остальных сферах своей жизни.

Квадрат главных жизненных сфер

Если человек научился плавать, он будет плавать и в реке, и в бассейне, и в море, потому что умение плавать имеет широкий диапазон применения. К сожалению, в отношении навыка грамотного построения эффективной деятельности это не так, и, если человек научился осознанно простраивать цепочку «проблема - анализ - решение» в одной области, это еще не значит, что он сможет так же целесообразно действовать в области соседней. Навык целесообразного действо-вания - навык узкого диапазона, и человек, грамотно ставящий перед собой и последовательно достигающий свои цели в бизнесе, может оказаться в достаточной мере безграмотным и беспомощным во взаимоотношениях с близкими и любимыми людьми.

Подробнее позволяет в этом разобраться схема, называемая в Синтез-технологии квадратом главных жизненных сфер .

Смотри на следующей странице.

Один полюс горизонтальной оси этого квадрата - «личная жизнь», другой - «деловая сфера», «бизнес». Где начинается одно и кончается другое в собственной жизни, сформулировать бывает нелегко, но разницу между этими сферами жизни понимает каждый. С другой стороны, понятным образом отличается предметная область жизни от области отношений .

«Деталь А соединяется с деталью Б шурупом с нарезкой 4.0» - область предметная, а «Мужчины, помиритесь!» - уже из области отношений.

Мужчины обычно способнее в мире предметов, женщины - в мире отношений.

Так вот, что касается мужчин, то у них навык грамотного построения эффективной деятельности, как навык узкого диапазона, вырабатывается обычно в следующей последовательности: 1 → 2 → 3 → 4. То есть:

предметные цели в бизнесе →

предметные цели в личной жизни →

построение отношений в сфере бизнеса →

построение отношений в личной жизни

Бизнес - более предметная среда, нежели область отношений, и, возможно, именно поэтому туда охотнее идут мужчины, нежели женщины. С другой стороны, жесткая атмосфера бизнеса быстро вырабатывает навык целесообразного действования,

а если не вырабатывает - человек из бизнеса автоматически «вываливается»,

и уже из бизнеса мужчины начинают его переносить в сферу личной жизни : становятся более организованными, дисциплинированными, последовательными во всем. Жизнь учит.

Но это касается только предметной области жизни, потому что в области отношений еще много лет многие мужчины остаются по сути детьми. Умение грамотно и последовательно строить отношения приходит не ко всем и не скоро, но если приходит - то снова из мира бизнеса. Отвечая деловым требованиям, мужчины начинают отношения не только ценить, но и осознанно строить, учат себя дружить с людьми «нужными», становятся более актерами, более политиками, более расчетливыми и гибкими. Последний «бастион» - это личная жизнь, отношения с друзьями, родителями, женой и детьми: в этой области умение осознанно ставить и последовательно достигать цели мужчинам дается труднее всего.

Он приходит домой - ему хочется расслабиться и отдохнуть. Но дома - носится ребенок, щебечет жена, позвонила мама, хочет поговорить теща - и он сдается, включаясь в жизнь на их условиях. Дома хозяин - не он… Чтобы дома хорошо отдохнуть, он вначале должен всех домашних - построить, но это как реальная задача даже не приходит ему в голову. Он умеет делать это в бизнесе, а дома ему это - сложно.

Женщины, напротив, великолепные бизнесмены именно в личной жизни и именно в сфере отношений: гибкие, артистичные, вовремя беспомощные и чудно привлекательные, они почти всегда достигают своих целей. Чего обычно не хватает - это осознанности и последовательности в достижении своих целей, поэтому их блестящие прорывы нередко чередуются с жуткими провалами и депрессиями. Однако бизнес строит всех, и если женщина в бизнесе не просто крутится, а в бизнес пришла, то первой областью осознанного и последовательного применения навыка целесообразного действо-вания становится построение отношений в сфере бизнеса .

Уверенно можно констатировать только одну закономерность: и для мужчин, и для женщин стартовой площадкой освоения навыка целесообразного действования оказывается бизнес, деловые отношения, а самой трудной вершиной - круг личной жизни, область личных отношений. Соответственно,

Универсальный бизнесмен - это человек, который, научившись быть успешным, перенес этот навык и в сферу личных отношений.

Согласен. Но, в порядке исключения, бывает и по-другому: в частности, по-другому случилось именно у меня. Будучи в своей далекой бурной юности чем-то вроде последователя Казановы, я научился не только эффективно соблазнять представительниц противоположного пола (по телефону, чтобы на свидании уже времени на это не терять), но и вообще выстраивать свою личную жизнь так, как считаю нужным. (Как командует сильная и уверенная девушка Татьяна, прошедшая полный курс Синтона: «ВСЕ ПОСТРОИЛИСЬ!!!»)

Так вот, я вначале стал эффективным и последовательным в сфере личных отношений, и лишь потом приобретенные навыки были перенесены на бизнес. Соблазнить клиента на контракт по телефону, чтобы потом при встрече только подписать бумажки, - это, знаете ли, удобно.

Практикум

Сопоставьте квадрат главных жизненных сфер и свою жизнь. В каких сферах ваш навык целесообразного дей-ствования вас устраивает, а что является вашей перспективой? Можете воспользоваться следующими вопросами:

1. Ваше дело : цели определены? Проранжированы, приведены в систему? Продуманы пути и средства, подтянуты резервы, первоочередные дела прописаны шаг за шагом, налажен тайм-менеджмент?

2. Ваша повседневная жизнь: вы знаете, когда вам нужно делать очередной ремонт квартиры, обновить мебель, сменить обои, наточить ножи? Вы наладили учет времени? Учет денег? У вас спланированы траты на ближайшую неделю, месяц, год?

3. Деловые отношения : вы уже освоили техники, позволяющие вам быть лидером? Другом? Душой компании? Руководителем? У вас есть план приобретения полезных знакомств, отработки необходимых коммуникативных навыков, формирования деталей личного имиджа?

4. Личные отношения : у вас есть четкая и устраивающая вас политика в отношении друзей, жены, детей, родственников? Вы знаете, чего вы добьетесь и какие отношения вы построите по этим направлениям?

Приучите детей к бегу, отучите орать во время плача, научите вести себя за столом; организуете жену в фитнес-клуб, заведете традицию вечерних прогулок и отучите от пасьянса по ночам?

Шаги превращения проблемы в конкретные задачи

При таких формулировках это даже не проблемы - это целые проблемные состояния. Глубокие, бескрайние и беспредельные. Если вы говорите себе подобные вещи, проблема окутывает вас, как туман, вы тонете в ней, как в бескрайнем болоте, и нет ясности, с каких твердых вещей начать движение в нужном направлении.

На самом деле проблема - это не тяжело. Это не тяжело, если у вас есть способы, техники обработки и решения проблем: в этом случае вы либо решаете проблему, либо успешно ее выкидываете - не только из головы, но и из жизни. Техники, которые предлагает вам Синтез-технология для превращения проблем в результат, не волшебны, а реальны: они дают вам уверенность, что вы действовали в данной ситуации грамотно и сделали если не все возможное, то все разумное.

Ключ вам известен:

ПРОБЛЕМА → АНАЛИЗ → РЕШЕНИЕ!

Итак, теоретически понятно, что проблемную ситуацию можно переживать, а можно вместо этого ее решать. Как изменить переживательное отношение на деятельное, как перескочить с нытья и беспредметной тоски на бодрые рельсы конкретных шагов?

Шаг первый:

Прекратите драматизации и сделайте себе инвентаризацию того, что у вас есть.

Под драматизацией в Синтез-технологии понимается широчайшим образом распространенная техника раскрутки негативных переживаний с помощью выразительного лица и специальным образом построенной речи. Действительно, легко видеть, что за формулировками (например): «Все ужасно…», «У меня ничего не получается…», «Мой бизнес разваливается…» стоят негативно ориентированные вопросы: «Что у меня плохо?», «Что я потерял (теряю)?» и «Чего мне важного не хватает?»

Любой творческий и литературно одаренный человек, задавшись целью составить список, чего ему не хватает и что у него плохо, за несколько минут может написать полный драматизма текст.

Кроме негативно ориентированных вопросов, для драматизаций обычно используются эмоциональные обобщения («все, всегда, никогда, ничего…»), а также обвинения, самообвинения и оправдания.

Чтобы прекратить драматизации, анализ любой трудной ситуации начинайте с фраз «У меня есть » и «Хорошо, что …». Итак,

У меня есть…

У меня есть мой бизнес, есть надежные друзья, у меня есть моя голова на плечах и чувство юмора.

Хорошо, что…

Хорошо, что при любом раскладе со мной остается мой опыт и хорошо идут подачи в теннисе.

Шаг второй:

Отказавшись от языка эмоций, сформулируйте, опишите имеющееся положение вещей на языке фактов.

«Все ужасно…», «У меня ничего не получается…», «Мой бизнес разваливается…» Конечно, эти эмоциональные формулировки - не язык делового человека - значит, вам нужно сменить язык и на языке реальных фактов ответить себе по возможности максимально четко:

Моя проблема заключается в том, что…

Если нет навыка четкой мысли, начните формулировать это письменно и быстро убедитесь, что поиск нужных слов помогает вам четче обозначить границы вашей проблемы и найти ей достаточно конкретное место.

И тогда «Мой бизнес разваливается », возможно, трансформируется в: «В этом месяце не было запланированных доходов, и это может быть тревожным сигналом на будущее ».

Мудро. Над этим действительно стоит подумать.

«У меня ничего не получается» превратится в: «Отношения в коллективе напряглись, и мои беседы сегодня пока ситуацию не смягчили».

Заметьте - сегодня вообще был трудный день!

А страшное «Все ужасно», может быть, зазвучит как: «Во-первых, я не выспался, во-вторых, налоговая проверка очень не вовремя, а в-третьих, жена вчера меня крепко разозлила».

А еще честнее - с этого надо бы и начинать… Впрочем, это уже -

Шаг третий:

Обозначьте причины неудовлетворительного положения, определите суть проблемы, найдите ее корни.

Чтобы решить проблему, надо разобраться, что является ее причиной, ее источником, ее настоящим корнем. Как правило, кажется, что проблемой является сама внешняя ситуация , но чаще корнем проблемы является

внутренняя проблемная ситуация : ваше собственное проблемное мышление или проблемное душевное состояние .

Конечно, корнем, настоящей причиной проблемы может быть и то, и другое, и третье: главное, эти два корня не нужно путать и каждый из них надо уметь сразу же узнавать. Определять, понимать, фиксировать.

Например, вы не успеваете к сроку сделать проект (написать диплом, подготовить выступление…). В чем тут внешняя проблемная ситуация? Возможно, у вас недостаток материала, а где взять нужный, вы не знаете. А в чем внутренняя проблемная ситуация? Совершенно в другом: желания писать и думать нет и вам вообще сейчас не до учебы…

Почти юмористический практикум

Изучите приведенный здесь рисунок и укажите, какие детали рисунка относятся к внешней проблемной ситуации, а какие - к внутренней?

Если задание кажется вам предельно простым, обратите внимание на крайний фрагмент справа… И озадачьтесь…

Может, я человек испорченный, но я с ходу увидел этот рисунок так: парень девушку раздел (сам-то он одет, а она, видимо голая, прячется за углом). Но девушка убежала. И что теперь делать?

Проверьте еще на ком-то…

Резюме

Прекратите драматизации и сделайте себе инвентаризацию того, что у вас есть.

Отказавшись от языка эмоций, сформулируйте, опишите имеющееся положение вещей на языке фактов .

Обозначьте причины неудовлетворительного положения, определите суть проблемы, найдите ее корни .

Итак, мы с вами более подробно прописали механизм реализации одного из фрагментов алгоритма успешной деятельности, а именно его начальный кусок:

ПРОБЛЕМА → РЕАЛЬНЫЕ ДАННЫЕ → АНАЛИЗ

Шаг четвертый:

Когда вам ясны корни проблемы -

Формулируйте цели, ставьте адекватные задачи и начинайте работу обычным образом.

Вы полностью к этому готовы.

Когда начинаются игры богов, разменной монетой оказываются люди… Вы готовы, как успешный человек, становиться во главе крупного дела?

В-третьих, за крупные жизненные успехи приходится платить серьезными личностными изменениями: вы становитесь другим и теряете себя прежнего.

Если вы серьезно приходите в бизнес, обычная реакция знакомых и близких людей: «Ты стал каким-то жестким». И это правда. Это практически неизбежно: ставя цели, ты становишься агрессивным. Агрессия - это не хорошо и не плохо, это просто другой способ существования, а именно активное и целенаправленное движение к цели. Если ты пошел не просто в бизнес, а в большой бизнес - вместе с категорически ненормированным рабочим днем, нагрузками и стрессом приходит усталость и раздражительность.

Реальная усталость, настоящая раздражительность.

Деньги рождают подозревать людей, становится трудно верить в бескорыстную приветливость. Меняешься не только ты, меняется и мир вокруг тебя. Да, приходит много нового и хорошего, но также многое и теряется: как правило, от тебя уходят старые друзья…

Вы к этому готовы?

В любом случае учтите еще два чисто психологических момента.

Эффект «Недоставшийся кусок всегда самый сладкий»

Какой бы суперположительный ни был ваш выбор, цена суммы всех остальных выборов всегда больше. Соответственно всегда есть возможность жалеть о своем выборе. Будете ли вы это делать?

Эффект «Розового прошлого»

Когда человек смотрит на выбранное, он, находясь в реальности, видит и плюсы, и минусы. А когда люди смотрят на потерянный вариант, обычно они там, в уже несбыточном, видят только плюсы. А минусы им становятся не видны…

Достижимость: лестница успеха

Цель вы поставили. Вы понимаете, что достижение этой цели зависит от вас, вы чувствуете, что она достижима, но…

стоите на месте.

Что нужно, чтобы стронуться с этапа «проектирования жизни» и перейти в режим собственно реализации? Нужно построить лестницу успеха: большую цель разбить на мелкие реальные этапы, последовательные тактические шаги, каждый из которых несложен, понятен и выполним, а все вместе, в совокупности, они ведут вас к достижению искомой цели.

Например, ваша цель: хочу стать гражданином Франции и жить в собственном доме на юге. Хорошо, эту далекую цель разбиваем на последовательность максимально конкретных задач. Каких? Изучение французского языка - задача понятная и отдельная, а вот остальная цепочка - дело достаточно творческое. Например, она может иметь такой вид:

Вылезти в Интернет;

Найти людей, осевших на учебе во Франции;

Наладить с ними переписку, обрасти нужными связями, получить необходимую информацию;

Собрать нужные документы;

Сдать экзамены на знание языка;

возможно, потребуется что-то еще, но в результате - вы попадаете во Францию в качестве студента.

Уже во Франции - снова искать связи;

Получить вид на жительство (вариантов много);

Стать гражданином Франции;

Найти работу;

Сделать собственный бизнес;

Купить дом на юге.

Самое главное - первый шаг. В данном случае: войти в Интернет и найти нужную информацию. У тебя еще нет компьютера и ты не дружишь с Интернетом? Хорошо, эти подзадачи уже куда как более решаемые. Найти компьютер - не проблема, есть и друзья, и интернет-кафе, а научиться свободно владеть компьютером и знать, как пользоваться Интернетом, - это то, чему нужно было научиться еще вчера. Вперед!

Забавно, но у меня есть знакомая, которая именно эту задачу сейчас и решает. Причем, почти решила. 37 лет, зовут Юля. Работа - переводчица иностранной литературы одного из московских издательств. По убеждению в одиночку воспитывает ребенка. Увы, ее сын страдает редкой формой астмы с аллергией. Юля была с ним в короткой турпоездке по югу Франции и обнаружила, что все симптомы исчезли. Врачи в Москве подтвердили - именно такой климат для ребенка идеален, но как… Однако Юля уже поставила себе задачу. Начала со связей в Москве - вышла на французское посольство. Дальше: помощь в переводах для советника по культуре, подготовка тематических мероприятий. Вскоре понадобился выезд в Париж. Там были налажены новые связи, и в частности с преподавателем университета города Эксан-Прованс. Поступило предложение о сотрудничестве. Через 5 лет после первой поездки имеем следующее: гражданка Французской Республики Жюльетт живет со своим практически здоровым сыном в пригороде Экса (пока в квартире, но приценивается к домику), преподает мировую литературу студентам и ездит в отпуск отдохнуть на берега Москвы-реки. И заметьте, очаровательной, но свободолюбивой Юле так и не понадобился «запасной вариант», связанный с выходом замуж…

Главное - сделать первый шаг. Какой-то из следующих шагов - пятый или седьмой - тебя может страшить, но не стоит пугаться раньше времени. Хорошие новости состоят в том, что каждый шаг не только приближает тебя к цели, но и прибавляет опыта и уверенности. Да, пока тебе что-то может быть затруднительным, но ты идешь вперед, и в следующей точке ты будешь уже другим.

Вперед! Практикум: «Подведите итоги»

Итак, вы заканчиваете чтение главы «Проблема - задача - результат», и, если вы читали ее не впустую, вы можете и хотите подвести итоги этой вашей деятельности. Как вы будете это делать?

Запишите здесь (на следующей странице) вопросы, которые вы думаете поставить перед собой, и сравните их с теми, которые предложены вам на следующей странице. Если какие-то важные вопросы вы забыли сейчас себе поставить, подумайте, насколько это случайно и не забываете ли вы эти вопросы ставить себе по жизни вообще.

Ваши вопросы?

А это - вопросы от нас

Потрачено: сколько времени? Получено - сколько? Чего?

Какие цели вы ставили, когда принимали решение читать эту главу?

На что во время чтения вы обращали особенное внимание?

С кем вы обсудили изложенный здесь материал, что оказалось результатом этого обсуждения?

Что вы знали по этой теме до чтения этого материала?

Что оказалось для вас существенно новым? Какие вопросы вам нужно обдумать дополнительно?

Что вы можете «вставить» в свою жизнь уже сейчас?

Итого: вы разумно вложились в это дело? Это оказалось рентабельным?

Как вы можете творчески применить предложенные здесь знания, чтобы получить дополнительные результаты, дополнительную прибыль?

Приложение

Работа с проблемными состояниями

Если вы обнаружили, что большая часть ваших проблем имеет своей причиной, своим корнем проблемное душевное состояние, имеет смысл воспользоваться и научить себя технике «Сведение проблемы к проблемному состоянию».

Эта техника исходит из того, что проблемную ситуацию делает проблемой в большей степени не стечение трудных обстоятельств само по себе, а переживание этих обстоятельств как проблемы, переживание происходящего как чего-то трудного, тяжелого, больного или давящего. В Синтез-технологии такие негативные переживания, сопровождающие проблемную ситуацию, называются проблемными состояниями . Так вот, проблема возникает как сумма двух составляющих: проблемной (сложной, трудной) ситуации и проблемного (эмоционально негативного) состояния.

Основная формула

ПРОБЛЕМА = ПРОБЛЕМНАЯ СИТУАЦИЯ + ПРОБЛЕМНОЕ СОСТОЯНИЕ

Фокус, изюминка, возможность преобразования этих проблемных состояний состоит в том, что такие негативные состояния не всегда и не обязательно сопровождают трудные обстоятельства. В соответствии с философией Синтез-технологии жизнь есть поток нейтральных событий, и способ их переживания задает сам человек.

Если ты от жизни устал и не знаешь, что делать, ты будешь видеть ситуацию как проблему. А если не знаешь, что делать, но полон решимости с ситуацией справиться, ты не назовешь ситуацию проблемой. Она для тебя будет чем-то иным.

Можем дать подсказку. Самые творческие люди определяют понятие «творчество» обычно самым простым, донельзя примитивным способом: «Если я тебе говорю, что тебе предстоит творческое дело, расшифровывай: «Я не знаю, как тебе его сделать!»

Так чем же отличается бодрое, рабочее «творчество» от тяжелой «проблемы»? Они очень похожи хотя бы тем, что и там, и там нет понимания, как добиться желаемого: «проблемная ситуация» присутствует в обоих случаях. Разница - только в отношении, только в личностном состоянии самого человека! Если ты стоишь и боишься, застрял и мучаешь себя будущими трудностями - у тебя проблема. А если у тебя есть сила, есть уверенность, что ты пусть не сразу и не все, но хоть что-то придумаешь, если есть ощущение, что ты можешь с неясностями разобраться и с трудностями справиться, если ты прорываешься (ура!!!), то ты в творческом состоянии и для тебя это - творчество!

ПРОБЛЕМНАЯ СИТУАЦИЯ + ТВОРЧЕСКОЕ СОСТОЯНИЕ = ТВОРЧЕСТВО

Вот и все.

Кстати, для человека в очень спокойном состоянии не существует ни проблем, ни собственно творчества.

ПРОБЛЕМНАЯ СИТУАЦИЯ + СПОКОЙНОЕ СОСТОЯНИЕ = СПОКОЙСТВИЕ

Что совершенно не мешает быть, когда необходимо, деятельным и эффективным. Если хотите, настоящий профессионал, в какой бы самой сложной проблемной ситуации он ни находился, не переживает ничего: он просто занят делом. Он спокоен и делает свое дело наилучшим образом.

Сегодня вечером, если устанете, можете посмотреть хороший боевик; обратите внимание, что главный герой, переворачиваясь в самых невероятных ситуациях, перелетая вместе с пулями от жизни к смерти и обратно, практически всегда предельно спокоен. Самое интересное, что если он действительно профессионал, то это очень близко к правде жизни.

Задание : вспомните ситуации в своей жизни, когда трудную ситуацию в жизни или на работе вы встречали приливом сил и энергии? Как вызов, как воодушевляющую вас задачу? Или - с живым интересом, как любопытную задачку, к которой вам хочется найти ключик? Или - со спокойной уверенностью, что рано или поздно эта ситуация все равно так или иначе благополучно разрешится?

Итак, если теоретически понятно, что проблему можно превратить во что-то более личностно приемлемое, перспективное и конструктивное, то - как это маленькое чудо совершить? Как перескочить из болота проблемного состояния на твердую почву уверенного и творческого самочувствия? С помощью каких шагов, способов сделать это максимально эффективно? Синтез-технология предлагает для этого следующую последовательность шагов.

Шаг первый:

Сведите проблемную ситуацию к конкретному проблемному состоянию : «Какое проблемное состояние вы хотите изменить?»

Не так важно, какие конкретно обстоятельства создают вам вашу проблему; в данном подходе важнее то, какое чувствование, какое ощущение себя в связи с существующими обстоятельствами вас не устраивают и что вы в себе хотели бы изменить.

Ваш проект не поддержали вроде бы самые близкие к вам сотрудники. Вы чувствуете себя подавленным? Или неумелым и беспомощным? А может быть, униженным и оскорбленным? Или: у вас завтра трудный разговор, от которого зависит получение крупного кредита, а вы не ощущаете себя к нему достаточно подготовленным. Как вы точнее определите здесь свое проблемное состояние: тревожность? скованность? ощущение себя неуклюжим?

Моя проблема заключается в том, что я ощущаю себя…

Шаг второй:

Негативное целеполагание: «Что вы хотите прекратить или чего избежать?»

Негативное целеполагание - техника достаточно спорная, если иметь в виду, что активное привлечение внимания к любой (неважно - позитивной или негативной) цели обычно имеет результатом то, что эта цель начинает вас притягивать…

Не думайте о том, как сейчас стоят ваши ноги! Ни в коем случае не думайте о своих ногах!! - Ну-ну…

Однако как промежуточный этап, как ступень при переходе к позитивному целеполаганию определение «чего вы не хотите» есть процедура возможная и не опасная. Если, оперативно определившись с тем, от чего вы хотите избавиться, вы все свое внимание позже тщательно и глубоко посвящаете тому, что для вас нужно и привлекательно, то никаких неожиданных сбоев ваша психика вам не выдаст.

Хорошо, но зачем же все-таки так необходимо негативное целеполагание?!

Синтез-технология стоит на неочевидной для обыденного сознания предпосылке, что любое переживание возникает не просто как реакция на жизненную ситуацию, за этим стоит какой-то личностный выбор. Кроме этого, по природе и изначально, любое человеческое поведение мудро и целесообразно. В данном случае это означает: если вы что-то переживаете, вам это зачем-то нужно, в этом есть какой-то мотив, какая-то скрытая выгода.

Подробнее смотри об этом главу «Эмоции в человеческой жизни» в книге «Искусство общения, или Практическая психология делового человека».

Есть что-то глубоко неистребимо сладкое в том, чтобы в ситуации неудачи чувствовать себя одиноким и несчастным, которого покинули все.

Как минимум, после этого существенно легче разрешить себе лишний стаканчик, хотя с точки зрения печени это категорически нельзя.

Что-то тянет (сейчас неважно - что!) человека раз за разом прокручивать возможный негативный финал предстоящих трудных переговоров, и кажется невозможным не злиться (читай: «злить-ся, злить себя») перед необходимостью сообщить своему другу, оказавшемуся плохим сотрудником, о его увольнении. Несложный психоанализ - и мотивы оказываются не такими уж и таинственными.

Соответственно у вас должно быть два решения: не только решение двигаться вперед (ваша позитивная цель), но и твердое решение прекратить раз за разом возвращаться в ваш любимый тупик (негативное целе-полагание). Пока вы не внесете в этот пункт определенность, есть опасность, что вас все время будет к вашему негативу (любимому негативу) - тянуть. Если же вы напишете свое решение определенно и уверенно, это поможет вам прекратить ненужные сомнения. Вы будете четко знать, что вам - не нужно.

Я хочу прекратить чувствовать себя…

Шаг третий:

Определите противоположность проблемному состоянию, сформируйте позитивный образ искомого результата: «Что противоположно проблемному состоянию? Как вы хотите себя чувствовать?»

Это просто. На этот вопрос вы ответите всегда и - спасибо негативному целеполаганию! - теперь уже позитивным образом. Например, если вы хотите прекратить чувствовать себя под стрессом и давлением, то ваша формулировка будет теперь, скорее всего: «Я хочу взамен чувствовать себя расслабленно, свободно!»

Я хочу взамен чувствовать…

Вы сделали уже много, у вас появился позитивно сформулированный образ желаемого состояния. Это хорошо, но это - только начало. Пока это только слова, которые еще не стали мотором. Пока это только семечко, из которого должен вырасти цветок. Пока это правильная, но еще пустая рамка, которая теперь должна наполниться жизнью, то есть плотностью, глубиной, красками, вкусом и запахом. Когда вы сделаете это, вам не нужно сознательно тянуть себя к достижению искомого результата - образ результата, такой уже свой, такой живой, нужный и вкусный, сам будет тянуть вас к себе, самым естественным образом привлекая ваше внимание.

Итак, ваша очередная задача - сформировать максимально чувственно богатый образ будущего результата. Это будет сделано за два следующих шага. Итак,

Шаг четвертый:

Найдите подходящий аналог, модель, образец искомого состояния в своей жизни или жизни известных вам других людей. «В каких жизненных ситуациях у меня бывает искомое состояние? Кто из известных мне людей в состоянии достичь желаемого состояния, сходного с моим?»

Оба эти вопроса работают в одном направлении: они помогают вам найти ту живую модель, которая подскажет вам способ воплощения сформированного вами образа, укажет тот конкретный маркер, который будет говорить о том, что желаемое вами - реально, достижимо.

Все просто: если что-то могут делать люди вокруг вас - значит, скорее всего, это можете и вы. Так же как: если искомое вам состояние у вас когда-то было или бывает, если вы используете его в какой-то пусть другой, но аналогичной ситуации - значит, это в принципе в ваших силах и вам нужно только перенести свое, известное вам состояние в новую ситуацию. Когда вы нашли подходящий образец - многое облегчается.

Например, вы помните, как у вас хорошо пошло обучение вождению автомобиля. Возможно, ваш инструктор был стихийным синтез-технологом, потому что он действовал очень грамотно. Вы сели за руль - он предложил вам расслабиться и почувствовать себя за рулем уютно. Вы не торопясь повозились с сиденьем, подладили его под себя, поиграли с расположением рук на руле, понажимали на педали - просто так! - и обнаружили, что у вас это вполне получается.

Чувствуете изложение техники «Легкое начало»?

Теперь, когда вам нужно осваивать компьютер, вы очень кстати вспомнили этот свой удачный опыт. Да? Аналогично, когда вы почувствуете себя полным идиотом в деле приучения к компьютеру вашей новой секретарши, это воспоминание также сослужит вам прекрасную службу. Это как раз то, что вам нужно.

Я хочу действовать или быть как…

Шаг пятый:

Действуя по образцу, в чувствах и мыслях воссоздайте способ и технику, работающие в вашей проблемной ситуации. «Что, ориентируясь на образец, вы можете использовать для воспроизведения искомого состояния?»

Действительно, почему, за счет чего это работает - там? Что из механизмов, способов и правил я могу использовать для воспроизведения искомого состояния?

…Итак, вы сели за руль, и ваш инструктор предложил вам расслабиться и почувствовать себя за рулем уютно. Вы не торопясь повозились с сиденьем, подладили его под себя, поиграли с расположением рук на руле, понажимали на педали - просто так! - и обнаружили, что у вас это вполне получается. Потом, улыбнувшись вам и приободрив, инструктор заверил вас, что сегодня вам не удастся сломать или разбить машину, как бы ни старались. Вы поняли, что это правда, и стали спокойнее слушать дальнейший инструктаж. Скоро машина стала понятной, обжитой и достаточно простой. Вы услышали, что и как нужно делать. Вы повторили, что и как вы сделаете. Потом вы закрыли глаза и представили, как вы это делаете. После начали делать это в реальности, и, как бы ни дергалась машина и сколько бы ни глох мотор, инструктор вас уверял, что у вас чудесные успехи и вы продвигаетесь потрясающими темпами.

И вы почему-то начинали ему верить.

Теперь, действуя по образцу, воссоздайте способ и технику, как превратить компьютер для вашей секретарши из страшного монстра, полного опасных звуков и выпадающих объявок о ее полной несостоятельности, - в ее милого, удобного и понятливого друга?

Ну что же… По образцу - так по образцу… Правильно, во-первых, вы предложили ей организовать кофе на двоих, который вы вместе будете вкусно потягивать до и после каждого успешного шага. Теперь, не торопясь, потягивая кофе, предложили ей поискать самое уютное расположение на стуле, с вариантами, как ей удобнее быть - с прямой спинкой или в положении расслабленно откинувшись. Когда она поняла, что, по крайней мере, привлекательно и удобно сидеть за компьютером она уже умеет, вы сообщили ей главное: «Что бы вы сегодня за компьютером ни делали, у вас не хватит квалификации сделать с ним что-то такое страшное, что я не мог бы без труда восстановить!» Этот тезис, повторенный позже в нескольких ситуациях, когда она в страхе, со скрюченными в воздухе руками, замирала, исключительно успешно возвращал ее к жизни, а вкусный кофе продолжал создавать атмосферу уюта и комфортного существования… И так далее.

Похоже?

Надеюсь, по приведенной модели вам несложно будет воссоздать стиль, как можно успешно обучать самого себя новому, трудному, ввергающему вас в панику и тупость, но очень нужному делу.

Для воспроизведения нужного мне состояния я могу использовать…

Шаг шестой:

Сделайте инвентаризацию своих ресурсов, исходя из своих максимальных возможностей . «Что вы уже имеете для достижении желаемого состояния, а что вам следует использовать в большей степени?»

В соответствии с исходными принципами Синтез-технологии в каждом из нас есть все, и нужно только уметь открыть и использовать необходимое. Все, что вам нужно для достижения желаемого состояния, у вас уже есть, когда-то и где-то вы это уже делали. Значит, вы это можете, и надо просто делать это в данной ситуации и в большей степени!

Возможно, ранее вы уже рассказывали себе, чего у вас нет и чего вы не можете , и, удачно вспоминая нужные ситуации, были вполне убедительными. Но сейчас вам предлагается другое: собрать перед своим вниманием все, что у вас есть для достижения цели, сделать полную инвентаризацию своих ресурсов, внимательно перечислить себе все свои знания, умения, возможности и продумать, как вы можете использовать их максимально эффективным образом.

В моем распоряжении уже есть…

Я хочу быть более…

Шаг седьмой:

Действуйте «как если бы». «Если бы у вас уже было полностью полученное желаемое состояние, что и как бы вы начали чувствовать и делать?»

Фокус, радость и сила этого, последнего шага состоит в том, что вам предлагается сделать его «как если бы», то есть в игровом стиле, легко, не нагружая себя ненужной ответственностью.

У вас уже все есть. У вас есть нужный вам образец, вам несложно вспомнить и сделать живым свое искомое переживание, вы знаете, как оно может и должно работать в вашей ситуации, вы собрали все свои необходимые ресурсы - значит, вы готовы делать реальные шаги. Только приделайте себе крылья, используйте магическое «как если бы», через которое дети мгновенно превращают себя в королей, разведчиков и героев, делают себя победителями - и побеждают. Можете закрыть глаза, прочувствовать еще раз искомое состояние, представить себе картинку будущего действия, представить себя - совершающего эти действия и - разрешить себе сделать то, что вы могли бы сделать!

Играйте в жизнь, в самую веселую и крутую игру на свете, используйте рамку «как если бы», и тогда вместо того, чтобы застревать в проблеме или мяться в решении, - вы легко двигаетесь вперед, к результату!

Если бы я уже достиг своего желаемого состояния, я бы…

Погрузившись в желаемое состояние, прочувствуйте «как если бы» - и начинайте жить им и делать прямо сейчас!

Резюме:

1. Сведите проблемную ситуацию к конкретному проблемному состоянию: «Какое проблемное состояние я хочу изменить?»

2. Негативное целеполагание: «Что я хочу прекратить или чего избежать?»

3. Определите противоположность проблемному состоянию, сформируйте позитивный образ искомого результата: «Что противоположно проблемному состоянию? Как я хочу себя чувствовать?»

4. Найдите подходящий аналог, модель, образец искомого состояния в своей жизни или жизни известных вам других людей. «В каких жизненных ситуациях у меня бывает искомое состояние? Кто из известных мне людей в состоянии достичь желаемого состояния, сходного с моим?»

5. Действуя по образцу, в чувствах и мыслях воссоздайте способ и технику, работающие в вашей проблемной ситуации. «Что, ориентируясь на образец, я могу использовать для воспроизведения искомого состояния?»

6. Сделайте инвентаризацию своих ресурсов, исходя из своих максимальных возможностей. «Что я уже имею для достижения желаемого состояния, а что мне следует использовать в большей степени?»

7. Действуйте «как если бы». «Если бы у меня уже было полностью полученное желаемое состояние, что и как бы я начал чувствовать и делать?»

Примечания:

По другой версии эта фраза принадлежала мадам Помпадур, его фаворитке. Оба исторических лица этой фразы достойны.

Вместо «РЕШЕНИЕ» часто говорят: «ОБЩАЯ ЦЕЛЬ» или «ГЛАВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ». Синтез-технология в данном случае не настаивает на строгости терминологии - в разных контекстах бывает удобно пользоваться разными словами, и это нормально. Суть алгоритма в том, что первые общие решения шаг за шагом сменяются все более четкими целями, за первоначальным самым общим видением решения следуют картинки все с большей степенью конкретизации.

Если корнем проблемы является именно проблемное душевное состояние, имеет смысл воспользоваться специализированной техникой «Работа с проблемными состояниями», см. с. 127.

Дистанция - система самостоятельной работы по запланированному личностному росту, одна из самых эффективных форм работы, широко применяемая в Учебном центре «Синтон». А на дистанции занимаются - дистантники!

Бизнесмены России: 40 историй успеха. М., 1994.

См. определение в словаре: «Агрессивный - не боящийся сопротивления, энергичный, способный активно и целенаправленно двигаться к цели». И все. Oxford student’s dictionary of current English. A.S. Hornby.

Возьмем те же вводные, ту же цель и те же задачи, которые рассматривали в предыдущей статье:

Нужно увеличить продажи с 18 млн.р./мес - до 30 млн.р./мес (на +12 млн.р./мес).

То есть - за месяц выйти на уровень +3 млн /неделю (по отгрузке).

При этом хочется не в конце месяца узнать, вышли или нет (ибо если не выйдем – то продавая меньше чем на 30 млн.руб., теряем хорошую оптовую скидку у завода-поставщика), а знать и контролировать ход исполнения.

Поэтому задача:

В первую неделю выйти на достаточное количество клиентов, которые еще не брали у нас этот товар, и за три недели выйти на суммарный уровень отгрузки +3 млн/неделю.

Итак, есть итоговая цель, поняли этапные цели. Поняли задачи.

Поручили сотруднику. Контролируем. Предполагаем, что будет так:

Дата: 22.04.2016
Продукт:	Кол-во:	Объем заявок:
Точки, где отказались
Точки на завтра

И вот первые дни, первые результаты, и они - плачевные. Все не так, как того бы хотелось.

Дата: 22.04.2016
Продукт:	Кол-во:	Объем заявок:
Новые торговые точки, которые взял в работу
Точки, с которыми фактически контактировал
Точки, где согласились и сделали заявку
Точки, где отказались
Точки на завтра

Ну ладно, первый день не показатель, посмотрим что на второй-третий.

Но второй и третий день - то же самое. И ясно, что это не случайность, а просто нет нужного результата.

Но полнедели уже пролетели мимо. Лучше, конечно, знать такое через полнедели, чем через месяц. Но все равно - а что теперь делать?

Нужного результата нет - что делать?

Какая реакция возникает в такой ситуации у руководителя? Как рассуждают многие?

Как ставят вопрос? Обычно одно из двух:

• Или «что сказать сотруднику, что с ним сделать, чтобы он достиг нужного результата?».
• Или «что и как нужно мне сделать по-другому - спланировать, обеспечить, чтобы получить нужный результат?».

Первый, что-то сделать с сотрудником и его действиями:

Как с сотрудником ни говори, если он сам не считает свои результаты плачевными, или попросту не знает и не понимает, что можно сделать по-другому - то что бы вы ему ни говорили - ничего не изменится.

• Говорить «давай-давай»? - будет нарастать сопротивление. Ибо если у него лени нет, и он реально старался - то такой ваш нажим обесценит его усилия. А если лень есть - то нажим спровоцирует бОльшую лень.
• Говорить «я верю в тебя, ты можешь»? - будет чувство фальши (если он не может и это видно, а вы говорите, словно от ваших слов он вдруг сможет). А от такой фальши - упадет ваш авторитет, а значит и значимость задачи.
• Будете разжевывать по шагам «что делать»? - совсем перестанет думать. Такое разжевывание воспримет как ваше попустительство на отсутствие его результатов - а это провокация на то, чтобы дальше думать еще меньше.
• Пригрозить наказанием/вычетом/чем-то еще? - тогда просто переключим часть внимания и сил сотрудника с выполнения основной задачи - на задачу «обезопасить себя».

Второй вариант, что-то сделать самому, перепланировать.

• Снизить планку? - рискуем, что он перестанет относиться к целям и задачам как к чему-то важному: видя попустительство, вообще перестанет стремиться к достижению чего бы то ни было.
• Перепланировать так, чтобы задача была проще? - рискуем перейти с сотрудником в режим, когда его работа и результаты будут требовать все больше и больше управленческого времени, а значит дороже. А для вас - хлопотнее и проблемнее.
• Добавить еще ресурса времени или денег? - рискуем, что он начнет расслабляться, каждый раз заливая нашим дополнительным ресурсом свои ошибки и просчеты.

Вообще никак не реагировать - то же самое, что полностью обесценить и эту задачу, и все остальные.

Что же делать?

Когда мы не получаем нужный результат - у нас появляется новая задача.

Задача на корректировку.

И, как бы каламбурно это ни звучало, нужно корректно решать эту задачу на корректировку.

1. В чем причина, что не получили нужный результат?
2. Что нужно сделать, что скорректировать, чтобы получить результат?
3. Что для этого сделать мне?
4. Что сказать сотруднику?

Корректно - когда четыре вопроса, включающие и «что сделать мне», и «что сказать сотруднику», (а не противопоставление пунктов №3 и №4 без ответов на вопросы из пунктов №1 «в чем причина» и №2 «что скорректировать»).

В чем причина?

(Я, как и в прошлой статье, думал: упростить, и привести меньше вариантов? Или же не упрощать, и привести столько, сколько обычно бывает?

В итоге решил не упрощать - в жизни же упрощений нет, там подробностей хоть отбавляй. Для удобства - сгруппировал варианты).

Руководитель стал выяснять. Получил, например один из следующих 9 вариантов:

1. Не пробьёшься к нужному человеку.

• А. Часть тех клиентов, с кем нужно пообщаться - крупные компании, там к лицу, реально принимающему решения так просто не пробьешься, на контакт выйти не удалось .
• Б. Часть тех, с кем нужно пообщаться - крупные компании, там к лицу, реально принимающему решения так просто не пробьешься, на контакт выйти не удалось. Стал искать еще клиентов, планировать не 4, а больше контактов, чтобы если кого-то нет - сразу другому звонить. Но оказалось, что требуемого количества клиентов у нас просто нет .
• В. Часть тех, с кем нужно пообщаться - крупные компании, там к лицу, реально принимающему решения так просто не пробьешься, на контакт выйти не удалось. Стал искать еще клиентов, планировать не 4, а больше контактов, чтобы если кого-то нет - сразу другому звонить. Но оказалось, что требуемого количества клиентов у нас просто нет. Начал поиск, может, есть еще кто-то неохваченный нашим вниманием. Но пока новых не нашел .

2. Есть похожее в ассортименте.

• А. Связался, но они берут нечто схожее, поэтому ничего не надо .
• Б. Связался, но они берут нечто схожее, поэтому не надо. Предложил им попробовать. Сказали, а что тут, зачем пробовать? Не понимаем, зачем пробовать. Отказались .
• В. Связался, но они берут нечто схожее, поэтому не надо. Предложил попробовать. Сказали, а что тут, зачем пробовать? Не понимаем, зачем пробовать. Аргументировал, что снизят риск «один поставщик» - смогут не искать с нуля, а иметь уже опробованный товар. Ну и ассортимент больше. Сказали, что подумают. Вежливые отказы .

3. Есть аналог, и он дешевле.

• А. Связался, готовы бы были брать - но есть уже аналог, только дешевле. Не взяли .
• Б. Связался, готовы бы были брать - но есть уже аналог дешевле. Предложил на пробу брать. Сказали зачем, если есть более дешевый? Отказались .
• В. Связался, готовы бы были брать - но есть аналог дешевле. Предложил на пробу брать. Сказали зачем, если есть более дешевый? Аргументировал , что давайте смотреть не на цену, а на то, как будет продаваться. Не подействовало .

На что сразу смотрит руководители, слыша такие речи сотрудников, как реагирует?

По вариантам А и Б - «нуу, недотянул».

По вариантам В - «ну, если и так - понятно почему не справился, ловить тут нечего…»

И иногда - «ну можно проверить еще, правда ли это».

И снова та же ложная дилемма:

• либо «сотрудник что-то не то сделал, недотянул», надо его мотивировать, /депремировать/обучать, (а кто-то скажет «надо его подпиннуть, укорить, наказать, заставить, пропесочить и так далее», выбор тут обычно богатый);
• либо «я тут пытаюсь решать нерешаемое», надо планку снижать/задачу менять/другим путем идти, надо более квалифицированных сотрудников искать, в конце концов, и т.д.

И это - те же 2 пункта:

• что сотрудник сделал не так;
• что я сделал не так.

А шаги - не выбор между двух пунктов, а список из четырех:

1. В чем причина;
2. Что скорректировать, чтобы получить результат;
3. Что для этого сделать мне;
4. Что для этого сказать сотруднику.

Прежде чем искать причину, устраним пару заблуждений.

Заблуждение №1

Часто руководители смотря на вещи так:

«Я должен хорошо спланировать, а сотрудник должен хорошо выполнить, и если каждый сделает свою часть - то получим результат».

Такой взгляд - миф!

В реальности я такой, какой есть.

«Другого меня» - у меня нет. Я не стану другим за час или день. Если хочу результаты получать с помощью своих собственных решений - стоит учитывать и свои объективные ограничения. Где-то я смогу сразу найти хорошие решения, а где-то - нет.

Сотрудники у меня сейчас такие, какие есть.

Других сотрудников прямо сейчас у меня нет. Если хочу результаты получать с помощью своих сотрудников - стоит учитывать их ограничения. Что-то они могут выполнить хорошо, а что-то - нет.

И если система не дает нужный результат, то причина - не в том, что сотрудник что-то не сделал, или руководитель чего-то не сделал. Ограничения в способностях сотрудников и руководителей - не причина, по которой нет результата, а условия, при которых надо этот результат получить.

Если результата нет - то причина в том, что не согласованы между собой:

• задачи , стоящие перед системой;
• условия , в которых приходится действовать;
• ресурсы , которыми располагает система;
• способность системы обеспечить нужный результат.

И надо учитывать реальную способность системы (мою способность, способность сотрудников).

Заблуждение №2

Послушаешь руководителей - они хотят сделать систему, независимую от сотрудников - то есть так планировать, строить работу, чтобы «незаменимых не было». Иначе - если индивидуально работаем, т.е. «пляшем под него» - он только больше «зазвездит».

И при этом - от сотрудников хотят, чтобы они были «универсальными солдатами», какими бы ни были условия - т.е. все делали как надо с первого раза, да еще и так, чтобы я был доволен. Ведь иначе - «За что я тогда ему деньги плачу?». Одновременно так не бывает:-)

Или универсальный солдат - но тогда мотивация, а значит согласование мотивов, а не схем оплаты труда.

Или незаменимых нет – но и ваша компания не будет для него незаменимым местом работы и дохода.

Бизнесы разные, коллективы разные, руководители разные. Бывает и так и так.

Но если требовать обоих вариантов одновременно - не будет никак. Одно из двух.

Но, и в том и в другом случае - и у тех, и других людей всегда есть объективные ограничения.

Люди, как руководитель, так и его подчиненный - не должны быть супер-героями.

Роль руководителя - внести такие коррективы, чтобы согласовать объективные свойства системы - с объективными же условиями реальности.

Как только это будет согласовано - мы начнем получать нужный нам результат. Если результата нет - то надо продолжать согласовывать.

В этом работа руководителя - он управляет не «машиной, в которой просто нужные ручки надо подкрутить, газу прибавить или на тормоз нажать». Он управляет системой.

Причина ситуации, с которой начали разговор - в том, что система не согласована.

Если не справляется с выведением на рынок нового продукта сотрудники отдела продаж - то решение «привлечь еще сотрудников» - только расходы увеличит, результат останется тот же.

Если добавить материального ресурса в несогласованную систему - просто больше потратишь впустую.

Искать, где рассогласование, и искать способ его устранить.

Где может располагаться несогласованность: в любом из соотношений между задачами, условиями, ресурсами и свойствами системы.

1. Задачи, стоящие перед системой, не согласованы со свойствами системы.
2. Задачи не согласованы с условиями, в которых она действует.
3. Ресурсы не согласованы со свойствами системы - она их не сможет корректно использовать.

В тех девяти вариантах, приведенных выше, понятно только, что у системы способности на преодоление препятствий не достаточно. Но этой информации нам мало.

В этих вариантах много что непонятно.

• Например, непонятно, как выбирали, на кого из клиентов выходить - на тех, кто уже берет - или тех с кем общались, но у нас они ничего еще не брали.
• Не понятно, как соотносится «объем, который мы хотим, чтобы они брали» (0,1 млн р/нед) - с общим их объемом, насколько это большая или малая часть.

Имея ответы на эти вопросы - можно понять или более достоверно предположить, при каких условиях клиенты более охотно шли бы на то, чтобы попробовать.

• В одном случае это может быть поддержка промо-акциями (чтобы покупатели пробовали продукцию, и, попробовав, брали).
• В другом - промо-акции не нужны, а нужна возможность заказывать день в день, и мелкими партиями.
• В третьем - критичны спецусловия по отсрочкам и скидкам.

Также понятно, что в вариантах А (когда завершают контакт после первого отказа) - система не корректирует свои действия, и для нее вообще любые текущие условия - это препятствие.

И тут «что-то сделать с сотрудником» - не вариант.

Можно, конечно, «натаскать» его по какому-то алгоритму - но чуть «качнулся» рынок, изменились условия - и всё натаскивание пойдёт мимо. Можно при изменении условий также часто менять систему расчета вознаграждения (которую называют обычно «система мотивации»), но и тут, если он не будет получать достаточно - неопределенность в получении результата просто дополнится неопределенностью в оплате труда. Только тревоги у сотрудников будет больше, и желания подстраховаться.

Но, допустим, вы, получив плачевные результаты А, решили, что в торговом отделе надо все менять - и людей, и схему работы и т.д. Так бывает.

Но и тут - если вы делаете вывод «с такими людьми каши не сваришь, пока всё не поменял, то и результатов ждать нечего», и снимаете задачу - то вы делаете точно то же самое, что и ваши подчиненные.

Они столкнулись с препятствием, и сказали «ну тут ловить нечего, дайте других клиентов».

Так и вы - «ну, тут ловить нечего, дайте других менеджеров»:-)

Как говорил когда-то один советский руководитель, «других людей у меня для вас - нет, обходитесь теми, кто есть».

Поэтому - все равно нужно искать варианты, при которых вы при имеющихся свойствах системы будете получать нужный результат.

Тогда и ваши подчиненные тоже, столкнувшись с неопределенностью, будут искать как решить задачу.

Что же делать? - Согласовывать систему!

Разобраться с условиями:

• что за клиенты;
• как соотносится с их оборотом наша цель по отгрузке;
• с каким предложением мы к ним выходили;
• а что им важно, какие проблемы или задачи в их бизнесе мы решаем нашим предложением, и тогда с чем стоит к каждой группе выходить;

Понять, каковы ресурсы:

• возможность у менеджера что-то предложить по условиям работы;
• возможность у компании что-то обеспечить;
• технологии работы с клиентами;

Какова способность системы достичь результат:

Если в текущих условиях и с имеющимися ресурсами система не показывает результат, то:

• при каких других условиях система покажет результат с имеющимися ресурсами;
• или при каких других ресурсах система покажет результат в имеющихся условиях.

Выяснив все это - ищем реалистичные варианты, как можно согласовать

В данной ситуации мы вряд ли поменяем условия. Не перейдем же на новый рынок… Но, говоря про условия, мы можем не только менять их, но и выяснять про условия больше и подробнее.

В частности, за бортом во всех вариантах остались вопросы «почему с нами работают клиенты; почему они берут то, что берут; как, на основании чего они принимают решения».

А у менеджеров - поголовное представление «берут то, что дешевле и новое». И оно, это представление - не соответствует реальности. Поэтому менеджеры в своих действиях и разговорах - промахиваются.

И в эту несогласованную систему - бесполезно просто «наливать ресурс», особенно материальный (добавить еще менеджеров, дать скидки или сделать промо-акции). Система его «сольёт», а результата все равно не будет.

Нужно выяснить этот недостающий критичный кусочек информации про условия (почему наши клиенты работают с нами, что им ценно в том, что и как мы делаем).

Если эта информация у руководителя есть (про то, в какие группы можно определить клиентов по схожести ответов «почему работают»; и «какой конкретный клиент к какой группе относится»), необходимо дать ее, уже как информационный ресурс - менеджерам. И этим ресурсом согласовать систему с реальностью.

Если этой информации (по конкретным клиентам) у нас нет - но есть принципиальное понимание про группы клиентов, «почему они с нами» и «что важно каждой группе» - то дать менеджерам критерии «как отличить, в какую группу отнести клиента», и «какие вопросы для этого задавать».

А если и у руководителя этого представления («почему с нами работают») - нет?

Тогда проект «+3 млн.р./нед» надо закрывать, и открывать антикризисный «кто наши клиенты и почему работают с нами». И руководителю, самому или вместе с менеджерами - идти «в поля».

В котором есть прямые затраты «точно не меньше» - и множитель на некомпетентность. Нашу (что что-то не предусмотрели) или его (что он не все что нужно знает, понимает, умеет и пр.).

И вот про это тоже каждый раз следует помнить, начиная задачу, где мы не до конца уверены, что получим результат - мы делаем зазор на дополнительные ресурсы, которые могут понадобиться.

Подытожим

Что важно:

Руководитель управляет не сотрудниками, и не их действиями. Руководитель управляет в первую очередь системой, через согласование ее с реальностью. И пока эта подотчетная система не согласована - бесполезно на нее нажимать, усиливать или наливать ее ресурсом, особенно материальным. Издержки увеличим, а результат - нет.

Если система работает неэффективно, то прежде чем что-то с этой системой делать - нужно понять, где и что в ней не согласовано, и где и что возможно согласовать. Эта рассогласованность становится понятна только при получении первых результатов. Поэтому так важно иметь подробную отчетность на первых шагах. Чтобы моментально выяснить, где и в чем несогласованность, и пере-согласовать.

И на такое согласование (а не на усиление работы несогласованной системы!) направляем специально заложенный, отведенный под согласование, под корректировочные задачи дополнительный ресурс из «зазора».

В примере выше - не согласованы условия и знания про эти условия.

Я проиллюстрировал всю цепочку в этих трех частях статьи, от постановки цели и корректного выделения задач, их декомпозиции, и до момента корректной постановки корректировочных задач по согласованию системы.

Хочу ваших вопросов. А также - ваших ситуаций, других, боле сложных, или из других сфер - на которых смогу, задав несколько вопросов, проиллюстрировать эти подходы.

Федеральный государственный стандарт начального общего образования: результаты, проблемы и пути их решения.

Гумарова Марина Николаевна

Зам.директора по УВР

МБОУ «Средняя общеобразовательная школа поселка Мариец»

С 1 сентября 2011 года все школы России перешли на ФГОС НОО. МБОУ «Средняя общеобразовательная школа поселка Мариец» не стала исключением. В 2011 году по новым стандартам начал обучаться первый класс. Для нашей школы работа по ФГОС НОО стала ответственным шагом. В школе была создана рабочая группа, члены которой работали над нормативной базой ФГОС, разработкой основной образовательной программы начального общего образования, рабочих программ по предметам, программы внеурочной деятельности. В рамках подготовки к реализации ФГОС все учителя работали над повышением квалификации через: прохождение курсов, посещение различных семинаров, изучение научно-методической литературы. В этом учебном году все учащиеся 1-4 классов обучаются по новым стандартам.

Анализируя процесс внедрения ФГОС в течении четырех лет можно отметить следующие положительные тенденции .

Наблюдения за учащимися 1-4 классов при посещении различных мероприятий показывают:

что дети стали лучше говорить;

легче реагируют на вопросы учителя;

вступают в диалог, делают выводы;

участвуют в проектной деятельности.

Рассказать про 5 класс

Еще к положительным результатам введения ФГОС можно отнести следующие показатели:

педагоги школа стали активно повышать квалификацию, осваивать новые технологии и средства обучения;

повысилась активность родителей учащихся в участии в образовательной деятельности.

Как и в любом деле кроме положительных моментов при переходе к ФГОС в начальной школе мы, конечно, же столкнулись с множеством проблем .

Неготовность педагогов в введению и реализации ФГОС. Эта проблемы возникла не потому, что учитель не хочет перестроиться, а потому, что ТРУДНО перестроиться. Сложившаяся за предыдущие годы устойчивая методика проведения урока еще тормозит внедрение новых форм и технологий; также реализация проектной деятельности требует от педагога владение в совершенстве приемами, технологиями метода проектов.

Решение проблемы: организация методической работы, проведение семинаров, мастер-классов по вопросам вызывающих затруднения.

Отсутствие диагностических материалов для оценки освоения метапредметных и личностных результатов.

Решение проблемы: подбор необходимых диагностик, создание журнала по оцениванию УУД, работа с педагогом-психологом школы по диагностированию личностных результатов.

Недостаточное обеспечение материально-технической базы ОУ в соответствии с требованиями ФГОС (библиотечный фонд для начальных классов нужно расширять; каждый кабинет необходимо подключить к сети интернет, компьютерный класс для начальной школы или хотя бы оборудовать место работы каждого учителя)

Решение проблемы: на данный момент эта проблема практически решена: учителя начальных классов в кабинетах имеют персональные компьютеры, проектор (1 на начальную школу), два класса подключены к сети интернет, кроме компьютерного класса учителя начальных классов могут воспользоваться кабинетом с интерактивной приставкой.

В здании школы не хватает учебных кабинетов для организации внеурочной деятельности.

Решение проблемы: сетевое взаимодействие с центральной библиотекой, Домом Культуры

Отсутствие у учащихся мотивации учения, желания учиться.

Хотя эту проблему я поставила на последнее место, она является одной из основных, решить которую необходимо в первую очередь. Большую роль в решении этой проблемы играет сам педагог.

Давайте попробует найти решение этой проблемы вместе!

Как заинтересовать ребят изучением предметов, сделать урок любимыми, увлекательными? Ответы на эти вопросы ищут многие педагоги, учителя.

«Все наши замыслы, все поиски и построения превращаются в прах, если у ученика нет желания учиться». Учитель должен уметь вызвать у учащихся это желание, а это значит, что он должен формировать у учащихся соответствующую мотивацию.

Мотивация - побуждение, вызывающее активность и определяющее его направленность.

Компоненты мотивации:

- Смысл учения – внутреннее отношение школьника к учению. Психологи отмечают, что смысл учения – это сложное личностное образование, которое включает два момента: осознание ребенком объективной значимости учения; понимание ребенком субъективной значимости учения.

- Мотив учения

- Постановка целей

- Эмоции

- Интересы –

Дальнейшая наша работа будет проходить по группам, всего групп пять, по количеству компонентов мотивации.

Каждой группе предлагается своё задание: из предложенных установок и действий учителя должны выбрать те, которые будут способствовать формированию одного из компонентов мотивационной сферы учения выделить эти утверждения маркером на листе. После окончания работы каждой группа находиться совместное решение по проблеме повышения мотивации.

Установки и действия педагога:

- совместная с детьми работа по осмыслению и принятию цели предстоящей деятельности и постановке учебных задач;

- выбор средств, адекватных цели;

- учет возрастных особенностей школьников;

- выбор действия в соответствии с возможностями ученика;

- использование проблемных ситуаций, споров, дискуссий;

- нестандартная форма проведения уроков;

- создание ситуации успеха;

- создание атмосферы взаимопонимания и сотрудничества на уроке;

- использование групповых и индивидуальных форм организации учебной деятельности;

- эмоциональная речь учителя;

- использование познавательных и дидактических игр, игровых технологий;

- применение поощрения и порицания;

- вера учителя в возможности ученика;

- формирование адекватной самооценки учащихся;

- стимулирование учеников к выбору и самостоятельному использованию разных способов выполнения заданий без боязни ошибиться;

- оценка деятельности ученика не только по конечному результату (правильно - неправильно), но и по процессу его достижения.

Задание для I группы:

Уважаемые коллеги! Предлагаю Вам на основе личного опыта из предложенных установок и действий учителя выбрать те, которые будут способствовать формированию компонента мотивационной сферы учения – смысла учения .

Смысл учения – внутреннее отношение школьника к учению. Психологи отмечают, что смысл учения – это сложное личностное образование, которое включает два момента:

осознание ребенком объективной значимости учения;

понимание ребенком субъективной значимости учения.

Задание для II группы:

мотива учения .

Мотив учения – побудительная причина, внутреннее личностное побуждение к действию, осознанная заинтересованность в его совершении.

Задание для III группы:

Уважаемые коллеги! Предлагаем Вам на основе личного опыта из предложенных установок и действий учителя выбрать те, которые будут способствовать формированию компонента мотивационной сферы учения – постановки целей .

Постановка целей – это направленность ученика на выполнение отдельных действий, входящих в учебную деятельность. Через постановку целей воплощаются мотивы учения.

Задание для IV группы:

Уважаемые коллеги! Предлагаем Вам на основе личного опыта из предложенных установок и действий учителя выбрать те, которые будут способствовать формированию компонента мотивационной сферы учения – эмоционального настроя .

Эмоции – реакция ребёнка на воздействие внутренних и внешних раздражителей. Эмоции зависят от особенностей учебной деятельности школьника, они сопровождают процесс учения и предшествуют ему. Деятельность, поддерживаемая эмоциями, протекает намного успешнее, чем деятельность, к которой человек принуждает себя холодными доводами рассудка.

Задание для V группы:

Уважаемые коллеги! Предлагаем Вам на основе личного опыта из предложенных установок и действий учителя выбрать те, которые будут способствовать формированию компонента мотивационной сферы учения – интереса к учению .

Интересы – познавательно-эмоциональное отношение школьника к учению. Для учителя это соотношение смысла учения, характера мотивов, зрелости целей и особенностей эмоций.

Результат работы в группах: общий результат складывается из выбранных ответов каждой группы.

Для того чтобы у учащегося появилась мотивация к учению …..

Проблем много. Они решаемы. Главное не отступать и идти намеченной дорогой.

«Мы живем в изменяющемся мире, и если превратить стандарт в якорь, который в свое время упал с корабля в одной точке, то он превратится в тормоз». Александр Асмолов, один из главных разработчиков новых стандартов.

Список источников:

1.Интернет источник. Информация к педсовету.

адрес ссылки: https :// www . google . ru / url ? sa = t & rct = j & q =& esrc = s & source = web & cd =1& cad = rja & uact =8& ved =0 CBwQFjAAahUKEwiRsvnZwozIAhWk 93 IKHSb 3 AKY & url = http %3 A %2 F %2 F 40422- s -010. edusite . ru %2 FDswMedia %2 Fpedsovet . doc & usg = AFQjCNH 60 X 7 JHWvK 707 EWdjw 8 QBZwfLarw

Анализ ситуации из практики, пример решения проблемы профессиональной деформации.

Одна из самых популярных профессий на сегодняшний день -- это юрист. Помимо внешнего блеска, остроумия, логического мышления и высоких заработков, у профессии есть и другая сторона -- необходимость годами выискивать ошибки, тонкие места, двусмысленности и т. д. С годами развитие этой привычки, если она перейдет в автоматическое поведение, может привести к тому, что даже на дружеской вечеринке на любую шутку у юриста тут же найдется пара случаев из практики, статей из Уголовного кодекса и срок, который за всё это полагается. Подписывая любую бумагу, юрист будет тщательно и досконально изучать текст в поисках возможных негативных последствий и путей их устранения. При консультации, если выясняется, что есть автоматическое выискивание ошибок во всех документах, и если это мешает нормальной жизни клиента, то психолог может вызвать человека на личный приём. В дальнейшем соответствующим тестированием можно выявить причины такого поведения и дать необходимые советы.

Пример решения.

Психологическое консультирование.

• 1. Организация работы психолога - консультанта по затрачиваемому времени. Предварительный (подготовительный) этап психологического консультирования.
• 2. Базовые универсальные технологии психологического консультирования
• 3. Установление и поддержание доверительных отношений с клиентом.
• 4. «Исповедь» клиента. Формирование и проверка консультативных гипотез. Структура и особенности содержания жалоб клиентов. Типовое отношение клиентов к консультированию
• 5. Социально-психологический анализ и социально-психологическая интерпретация проблем клиента.
• 6. Всесторонняя проработка проблем клиента. Поиск приемлемых (оптимальных) решений. Завершение консультативного процесса.

В ситуация профессиональной деформации личности следует придерживаться особых условий. Далее перечислим критерии.

1. Саморегуляция профессиональной деятельности. Саморегуляция предполагает осуществление целенаправленной деятельности, предварительное психологическое программирование действий и их регуляцию в ходе самой деятельности.

Другим важным звеном в процессе саморегуляции является психологическая настройка на работу в определенных условиях. Настройки, адекватные представлению человека о задачах и условиях предстоящей деятельности, являются необходимыми компонентами общей структуры процессов программирования и регуляции деятельности.

Для обеспечения нормального функционирования организма и целенаправленной деятельности процессы саморегуляции осуществляются на биологическом, психофизиологическом и психологическом (неосознанном и осознанном) уровнях. Функция саморегуляции заключается в том, что субъект "на основе представлений (по прошлому опыту) о собственной надежности оценивает степень неопределенности возникшей задачи и, исходя из этого, так организует ее информационную базу или доводит обобщение образа до такого уровня, который позволяет ему снять эту неопределенность и решить задачу" (Емельянов А.М., Котик М.А.). В экспериментальных исследованиях было установлено, что с ростом уровня обобщения образа задачи возрастает надежность ее разрешения.

Таким образом, сложность и субъективная значимость задачи интенсифицирует информационные процессы и мобилизует процессы энергетического обеспечения деятельности. Состояние напряженности, тревоги сопровождается эмоциональными переживаниями, которые, как правило (при определенной степени напряженности), активизируют профессионально значимые психические процессы, способствуют познавательной активности специалиста. Необходимо лишь отметить, что по такому "сценарию" влияние процессов саморегуляции на надежность субъекта развивается лишь при наличии у него потенциальной возможности преодолеть информационные трудности и стеническом характере эмоций - в противном случае подобные условия сопровождаются ростом ошибочных действий и иногда отказом в работе системы.

2. Самоконтроль профессиональной деятельности. Одним из ведущих механизмов обеспечения надежности субъекта деятельности, отражающим степень его профессиональной пригодности, является самоконтроль за своими действиями по управлению и регулированию трудового процесса, а также за результатами деятельности.

Самоконтроль выступает как функция компенсации вероятных ошибок, нарушений в деятельности и осуществляется путем проверки субъектом своих действий, их дублирования, усиления значимости гностических движений, углубленной оценки ожидаемого результата и использования этой оценки по механизму обратной связи для коррекции конкретных управляющих воздействий.

По мнению Г.С. Никифорова, самоконтроль представляет собой одно из звеньев замкнутого контура самоуправления или саморегуляции, функциональным назначением которого является установление степени рассогласования между эталонным (или заданным) и контролируемым значением тех или иных параметров (технических, психологических, физиологических).

Важно отметить, что функция самоконтроля подвержена целенаправленному развитию в процессе профессионализации личности. В производственной деятельности формы самоконтроля довольно разнообразны и зависят от этапа технологического прогресса, от характера выполняемых действий, от модальности используемых каналов восприятия и т. д.

Реализация самоконтроля обуславливается особенностями его структуры, в которую включают эталонные и контролируемые компоненты, а также каналы прямой и обратной связи. Функция самоконтроля, а, следовательно, и надежность субъекта деятельности зависит от уровня развития, полноты использования каждого из ее элементов. Речь идет об адекватности и полноте эталона ситуации, о функционировании канала обратной связи с точки зрения своевременности представления информации и т. д.

Реализация самоконтроля зависит от содержательности и побудительной силы мотивов трудовой деятельности, особенно в экстремальных условиях, когда нарушение этой функции может повлечь существенное ухудшение профессиональной надежности. Нарушение самоконтроля возможно и в связи с ухудшением психического состояния человека, которое отражается на обеспечивающих эту функцию когнитивных процессах, волевых усилиях и т. д.

Уровень самоконтроля, степень его выраженности зависят от сложности профессиональной деятельности. При осложнении деятельности, возникновении аварийной ситуации могут произойти либо временная блокировка этой функции, либо ее гиперактивация (повторный контроль или многократная перепроверка), что снижает надежность деятельности. Важно отметить, что ухудшение самоконтроля, снижение его активности возможно и в простых условиях работы, это объясняется недостаточной общей активацией личности, низким уровнем профессиональной ответственности, развитием состояния преждевременной психической демобилизации.

В проявлениях функции самоконтроля существенную роль играют индивидуально-психологические особенности личности. Можно предположить, что роль многих психологических характеристик субъекта деятельности в обеспечении ее надежности проявляется, в частности, и через механизмы реализации самоконтроля.

Подводя итог проведенному изучению проблемы регуляции процессов формирования профессиональной пригодности и обеспечения надежности деятельности субъекта деятельности, следует сказать, что этот механизм является весьма сложным и непрерывно развивающимся явлением.

Регуляция профессиональной пригодности определяется особенностями содержания трудовой деятельности, ее целевыми ориентирами и, соответственно, мотивами их реализации, а также субъективной значимостью конкретных трудовых процессов в достижении основных критериев эффективности и надежности деятельности. В обеспечении пригодности, помимо состояния психологической функциональной системы деятельности, существенную роль играют профессиональные характеристики субъекта, его подготовленность, опыт, индивидуальные стратегии и способы решения трудовых задач. Представляет интерес соотношение функциональных и профессиональных характеристик, факторов обеспечения пригодности к конкретной деятельности, их взаимной компенсации, активации и проявления в различных формах рабочего поведения -- эти вопросы требуют специального изучения.

3. Профессиональная компенсация. Преодоление негативных явлений в профессиональном становлении человека (деформаций, последствий кризисов) осуществляется путем компенсации и реабилитации. Компенсация - это уравновешивание, выравнивание наступивших в психике нарушений путем развития замещающих функций, это возмещение недоразвитых или нарушенных психических функций путем использования сохранных или перестройки частично нарушенных функций.

Компенсации предшествует декомпенсация, то есть нарушение равновесия, для восстановления которого и требуется приспособление. Компенсаторное приспособление - это восстановление равновесия между требованиями профессии и психическими функциями человека. Компенсаторное приспособление может быть сознательным, когда, например, человек применяет приборы и записи при слабой памяти, или неосознаваемым самим человеком. В течение профессиональной жизни возможно несколько "волн" компенсаторного приспособления. Замечено, что в усложняющихся условиях деятельности (профессиональное старение, экстремальные ситуации и др.) компенсаторные возможности человека возрастают. В литературе отмечается, что явления компенсаторного приспособления возникают не только при наличии явно выраженных дефектов, но и в процессе временного ухудшения или застоя в развитии. Между процессом профессионализации и жизнедеятельностью человека в целом также могут сложиться отношения компенсации: при невозможности добиться самореализации в одной сфере человек стремится компенсировать это в другой.

Профессиональная компенсация, как показывают исследования психологов, это заменяемость недостаточного уровня развития одного профессионально-важного качества более высоким уровнем развития другого (или других ПВК). Общими механизмами компенсации являются взаимозаменяемость, замещение недостающих психических качеств другими, более развитыми, более сохранными или перестраивание частично пригодных качеств, порой повышенное развитие выравнивающих качеств, (например, тактильная чувствительность у слепых), вовлечение новых психических качеств, ранее не участвующих в деятельности. Кроме того, распространено выравнивание в профессиональной деятельности за счет выработки индивидуального стиля, то есть компенсация недостаточно выраженных способностей и качеств определенными способами деятельности.

Описаны внутрисистемная компенсация за счет других профессиональных способностей и межсистемная компенсация за счет общих способностей. Например, при слабости и инертности нервных процессов возникают компенсаторно высокая ориентировка, стремление к предвосхищению критических ситуаций, гибкость.

Различают (Айзенк Г.Ю.) социальную и деятельностную компенсацию. В первом случае речь идет о том, что люди с разными (но достаточно выраженными способностями) могут добиться социально равных достижений, приобретая одинаково высокий статус, но в разных видах деятельности. Эта компенсация дает основание говорить, что нет вообще неспособных людей и что каждый способен по-своему, хотя и в разной степени. Деятельностная компенсация возникает, когда люди имеют одинаковую эффективность в одном и том же виде деятельности. Здесь возможны следующие виды компенсации: недостаток способностей компенсируется приобретаемыми знаниями и умениями, формированием типического стиля деятельности, другой способностью, более развитой. Если деятельность предъявляет жесткие требования, то полная компенсация, по мысли того же автора, вряд ли возможна, а если требования к деятельности человека не очень жесткие, то компенсация может быть достаточно полной, и тогда люди с разными способностями могут одинаково успешно (на среднем I уровне) выполнять одну и ту же деятельность, хотя отсутствие некоторых способностей делает деятельность менее гибкой.

В каждой профессии есть мало компенсируемые (ядерные, стержневые) психологические качества и более легко компенсируемые. Например, для учителя необходимым и с трудом компенсируемым качеством является гуманистическая ориентация на развитие личности взрослеющего человека (ученика), а педагогические способности, педагогические технологии могут при их отсутствии компенсироваться.

Компенсация может иметь бессознательный характер и различаться в зависимости от типа профессионала. Вопросы компенсации достаточно остро стоят при наличии профессиональных заболеваний. Профессиональная заболеваемость не прямо связана, с условиями труда, а существенно зависит от качеств психики человека. Профессиональные заболевания бывают вызваны нэ только объективными причинами - профессиональными вредностями, напряженными условиями профессиональной деятельности, но и слабой психической устойчивостью, низкой сопротивляемостью, плохой интегриро-ванностью психики человека, участвующего в труде и просто состоянием его здоровья, иммунной системы и т.д.

• 1. Пересматривайте устаревшие убеждения, работайте над своими мыслями, помните, что вы несете стопроцентную ответственность за все события своей жизни.
• 2. Выражайте свои желания только в позитивной форме (я умею, я могу), причем в настоящем времени.
• 3. Ведите дневник, осмысливайте пережитый опыт, чтобы не упустить свои находки; описывайте свою профессиональную биографию, выражая отношение к ее событиям; записывая тревожащий Вас эпизод, перепишите эту историю так, как бы Вы хотели, чтобы она произошла. 4. Развивайте у себя не только способность думать, но и способность не думать, успокаивать разум, достигать время от времени тишины ума, состояния совершенного покоя; контролируйте течение мысли и отгоняйте нежелательные мысли, рисующие негативное развитие событий.
• 5. Усиливайте свой жизненный потенциал, жизнестойкость, добивайтесь высокой профессиональной квалификации, рассматривая ее как источник независимости.6. Готовьте себя к резким поворотам судьбы и к построению новых моделей поведения;
• 7. Больше доверяйте внутреннему голосу, не осуществляйте самотиранию и самодиверсию, подчеркивая "я должен, я обязан" (К. Сиссон), не внушайте себе неизбежности трудности, не откладывайте приятные дела до тех пор, пока не будут сделаны все неприятные, экономьте положительную энергию и др.(5.)

Каждому человеку совершенно необходимо и вполне реально построить свою индивидуальную программу профессионального развития и самосохранения, стремясь постоянно приближаться к решению поставленных задач в разной степени в зависимости от зрелости своей личности. Результатом и показателем эффективности программы самосохранения являются физическое, а также профессиональное творческое долголетие человека.